（报告出品方/作者：方正证券，刘畅、童杰）
1餐饮工业化催生资本商机，行业提速竞争加剧
1.1可标准化即可资本化，可资本化即可内卷化
餐饮寻求降本增效对工业化产品需求增加，速冻米面迎来新商机。餐饮企业出于生产效率、成本、安全的考虑，对高标准工业化的产品需求日益扩大。根据国家统计局数据，我国规模以上食品制造工业企业营业收入从年的亿元增长到年的亿元，且增速呈逐年上升趋势，其中疫情后的年，增速进一步提升。而在餐饮工业化不断上升的背景下，具有标准化特征的速冻米面行业有望步入高速成长轨道。
新商机招致资本涌入，零售端竞争已然内卷，餐饮端终将如此。目前速冻米面零售端已趋于饱和，行业内存量竞争激烈，CR3近50%。相较于零售端，餐饮端尚处蓝海，竞争并不激烈。但随着资本涌入，新进入企业增多，且业内企业纷纷利用各自优势抢夺餐饮客户加大市占率，餐饮端终将走向内卷。零售端龙头三全年成立绿标事业部专门负责餐饮市场，-年三全餐饮渠道收入从5.6亿元提升至11.7亿元。安井专攻小B渠道，凭借初步构建的品牌力、灵活的促销*策和丰富多样的宣传活动在餐饮端占据一席之地。
1.2从行业通吃到各司其职，专注一点方能稳健成长
行业内卷细化，参与者瞄准优质赛道，先立足再拓展。餐饮渠道目前尚处蓝海，主要产品可分为通用品和定制品两种形制。其中，通用品：企业根据市场需求自主开发产品，面向全体客户销售。定价上，在市场价格的基础上采用成本加成定价。沟通上，企业一般只与客户保持常规的沟通。定制品：企业与特定客户联合研发或根据客户要求定制。定制品制作通常比通用品更复杂严格，主要采取竞标定价。沟通上，需要与定制客户保持双向深度沟通，以满足定制需求。
定制生产模式分类。根据速冻品生产企业与餐饮企业合作关系的紧密程度，定制生产模式分为以下两种：1、“定制研发+定制生产”模式。餐饮企业把整体或部分研发生产环节交给速冻企业，并提供技术支持和信息反馈。速冻企业享有研发产品的知识产权和生产工艺，餐饮企业享有定制产品的在一定时期内的独家销售权。双方形成相互依赖的战略合作伙伴关系。2、“工艺标准+定制生产”模式。餐饮企业将其生产环节中的一个或多个产品通过合同的形式委托给速冻企业生产。速冻企业按客户指定标准生产，最终把受托产品全部销售给餐饮企业。速冻企业不掌握定制产品的核心知识产权，对餐饮企业的依赖性较强，市场竞争较为激烈。
定制生产模式的特点:1、定制产品具有客户排他性。即公司生产的定制产品受合同约束只能销售给定制生产客户。2、相互考察的时间周期比较长，过程复杂。3、定制生产具有长期的稳定性和互赢性。4、合作具有不断的延伸性和自我强化性。双方一般会通过不断增加新产品的合作，保持这种商业合作关系，进而又强化这种合作关系。
其中最大的特点是双方紧密合作、互相依赖，餐饮企业一旦与供应商形成合作，除非质量问题不会轻易更换。强客户粘性使得供应商可以稳稳立足在餐饮B端，进而才有机会进行下一步开拓。定制大客户增多叠加产品延展，规模效应显现。大型连锁餐饮往往采用定制模式。对于速冻米面企业来说，直营大客户决定了其定制服务未来的增长空间。定制模式天花板主要取决于两点：（1）核心客户成长性与产品延展性。成长性：连锁企业店面数量增加，对于速冻米面的需求增加。产品延展性：增加提供的单品品类。每增加一个单品，借助大客户门店优势收入增长可观。（2）增量客户拓展难度。合作的大型连锁企业增加，伴随着客户的成长性和产品延展性，需求量也将进一步增加，定制模式规模效应逐步显现。
1.3困难是暂时的，下游连锁化是趋势，生活必选类更需供应链支持
疫情以及部分原材料价格上涨对速冻米面，尤其是餐饮渠道企业产生了一定冲击，但困难只是暂时的。伴随下游连锁化率上升以及供应链逐步完善，整体向好趋势不改，大B定制模式未来空间广阔。
1.3.1连锁餐饮低线渗透与扩张
餐饮连锁化已成为餐饮业未来趋势。中国连锁经营协会数据显示，中国餐饮行业连锁化率继续保持连年增长，行业连锁化率由年的8.8%提升到年的15%，其中一线城市已经超过20%。但与美国54%、日本49%的连锁化率相比，中国餐饮行业连锁化率仍有较大增长空间。因此，中长期来看餐饮连锁化将推动具有工业化特征的速冻米面规模快速增加。渠道下沉，量增潜力大。大型连锁餐饮品牌开始向三四线城市以及乡镇市场渗透，总量扩大致使对速冻品的需求扩大。年瑞幸净新开店家。近几年百胜中国实施“下沉战略”，加速扩张，年计划还要开设大约到家新店。Tims在中国市场的门店数量约家，计划到年底达到家。连锁品牌门店扩张，对速冻米面的需求进一步增加。
1.3.2降本增效需求衍生第三方中央厨房
中央厨房渗透率走高，但产能利用不足。根据中研普华产业研究院数据，中央厨房在连锁餐企中的渗透率从年72.4%上升至年的81.2%。但自建央厨产能过剩问题严重，根据华经产业研究院，截至年我国中央厨房产能利用率仅预计达到55%。非理性、预见性不足，导致大部分中央厨房严重产能过剩，反噬企业利润，甚至出现倒逼前端加速开店的现象。目前，我国餐饮行业竞争格局较为分散，餐饮业主要部分是中小商家，前期投入大后期维护高的自建中央厨房并不适合中小餐饮店。
餐饮业自建央厨成本高，第三方央厨占优。三高成本迫使餐饮企业放弃自建央厨转向第三方央厨。根据《中国餐饮业年度报告》，我国餐饮业主要成本即食材、人力和租金占收入比分别为41.31%、22.41%和10.26%。第三方央厨制作半成品，可以减少店面需求面积、减少需要的人力、降低食材成本，从而提高毛利率，这也进一步拉动了餐饮端速冻米面需求。
1.3.3团餐、外卖、冷链发展完善餐饮供应渠道
团餐市场潜在空间大。团餐消费场景主要是学校和机关食堂，消费人数相对固定，需求稳定。截至年，团餐规模达1.53万亿，-年CAGR为14.2%，团餐市场高速增长。从占比来看，年团餐占餐饮比重为38.7%。随着对食品安全、制作效率的需求提高，未来发展潜力较大。外卖需求的爆发式增长，拉动对速冻食材需求。外卖适应消费者便捷需求，渠道稳固且持续快速增长。截至年，中国餐饮外卖规模达亿元，过去5年CAGR为39.7%，外卖需求量大增。为缩短备餐时间同时保持口味稳定，对速冻品需求增大。目前外卖需求仍保持高速增长，速冻米面市场需求有望进一步提升。
冷库冷链等基础设施逐步发展完善，助力速冻食品行业发展。从储存上来看，我国低温仓储业冷库容量从年的万立方米到年的万立方米，冷库容量攀升，确保速冻食品稳定供给。从运输上来看，我国冷链物流也快速发展（-CAGR+14%）。冷链物流配套设施的逐步完善增大速冻行业的辐射半径，助力速冻食品的迅速发展。但是我国冷链物流与发达国家仍有极大差距，未来冷链物流增长空间大，有望推动速冻食品规模增长。
1.3.4大B端需求增长强劲，成长空间仍广阔
从量化角度来看，我们分别对、、年速冻米面大B端行业规模进行了测算：第一步计算B端市场规模：口径一：从餐饮业角度，其中食材成本约42%，食材成本中米面占比5%，从而得到B端米面市场规模。又因为供需双向扩大速冻米面市场空间，因此估算米面品中速冻占比由15%上升至23年17%和25年20%，得出B端速冻米面市场规模约亿元、亿元、亿元。口径二：从速冻食品角度，其中速冻米面占比52%，随着B端降本增效对速冻品需求扩大，速冻米面品中餐饮端占比由17%上升至23年22%和25年24%，，得出B端速冻米面市场规模约亿元、亿元、亿元。第二步计算大B端市场规模：根据欧睿国际，随着餐饮连锁化率上升21、23、25年中国餐饮连锁化率约18%、20%、21%，因此21、23、25年速冻米面大B市场规模分别约为25-27、42-45、64-67亿元（不包含连锁商超）。
根据测算结果来看，未来三年速冻面米制品大B端市场规模预计将以年复合23%以上增长，势头强劲，龙头企业将有望充分享受行业β红利。
2“只为餐饮，厨师之选”：不看产品结构，只看客户结构
2.1产品同质化只会愈演愈烈，不断推新抢占利基市场是突围核心
食品工业制造端几无门槛，先发优势+规模效应为取胜关键。餐饮行业趋同性很强，一家新产品问世其他餐饮便会紧随其后推出同类产品，抹平产品差异化、稀有化带来的超额收益。其结果就是产品同质化严重，例如烘焙类主流产品基本都是麻薯、瑞士卷、蛋挞以及其衍生开发，不同厂商产品差异度较小。同质化的根本原因是食品工业制造端门槛较低，没有很强的技术壁垒，因此不能长久地保有产品的差异化优势。因此，短时间的新品快速放量所带来的的规模效应及市场份额成为供应端企业的取胜之道。B端客户依靠新品成为爆品获得市场份额。B端餐饮业竞争激烈，B端客户依靠新品维持与增加客流量，若新品成为爆品则会增加市场占有率。随着生活节奏的加快以及人力、房租等成本的节节攀升，B端降本提效的需求高涨，高性价比的明星单品易于产生规模效应。此外，明星单品更有利于企业积累口碑，沉淀忠诚客户并强化品牌心智，进而占取利基市场。因此，B端客户每年都会将很多精力放在新品的研发与推出上。
B端客户以短期增长和吸引流量为目的持续出新。在多年扩张下，肯德基一、二线门店数量已经趋于饱和，除了市场下沉外另一个策略便是持续大量出新。自年起，肯德基出新频率大幅上升，仅一年时间，肯德基就推出了20款主食、28款小吃、7种饮料。自此之后，肯德基每年的新品数量都在40-50种。与过去力求长期盈利的新品不同，近年的肯德基新品目的是短期增长和吸引流量。同样是连锁餐饮的海底捞年在全球范围内推出了余款新品。年共研发上架新品款，既包含创新原料，也有区域特色饮食。
2.2大B客户高标准严要求，部分能力并非资本堆砌可得
B端大客户对新品的高标准严要求决定定制化需求旺盛。B端对新品的依赖导致对定制化生产的强烈需求。餐饮企业需要工厂从研发、采购、加工、运输全环节提供全方位解决方案。以肯德基为例，产品从研发到上市，一般遵循以下过程：提出需求→供应商研发小样→肯德基市场部反馈→供应商调整→肯德基产品委员会投票→供应商开始量产→配送运输到门店。若新品成为大单品，还需要工厂工业化量产，后进来者也需要生产这类单品提高竞争力。因此，研发能力强且提供定制的速冻企业有望从行业需求变动中受益。
成熟大B客户既带来业绩稳定性，又构筑行业壁垒。大B客户内生性增长即店面扩张可以为公司带来成长的稳定性。同时，成熟的大B连锁餐饮企业具备一套严苛的供应商管理机制来保证供应链的安全与稳定，包括公司自评与聘请第三方外评共同考核供应商资质，而该机制无形中成为竞争对手短时难以突破的供应壁垒，即其他食品制造商要想进入大B餐企的供应体系须经历一个长达数年且十分严苛的审核过程。百胜供应体系得到业内一致认可并纷纷仿照学习，其供应商也成为餐企最优先的选择。
2.3大B灯塔效应始终存在，从大到小，规模效应逐步显现
大B灯塔效应拓展客户，规模效应显现。1、大B严格标准为供应商背书。大B久而严格的审核周期为供应商充当品牌背书，吸引其他对产品有定制化需求的大B和寻求标准化与创新的小B纷至沓来。2、大B可提供最新市场需求信息。小B餐饮企业供应链体系不完善，无法及时得知产品的最新标准与发展动向，往往参照大B产品调整，从而使大B的上游厂商成为供应链中的优先选择。供应商进而拓展小B客户，增加经销渠道收入。3、大B的研发外溢性可以满足小B产品的开发需求。大B客户的定制产品过了保护期后可给其他B端客户，或将配方修改后提供同类产品，从而进一步拓展B端客户。总之，灯塔效应下客户数量逐渐增多，产品需求增大，单位成本降低，规模效应逐步显现。
3千味央厨：从最费事的产品和最辛苦的渠道开始，打磨流程，水到渠成
3.1米面类是最不经济的品类，做精做细有助于品类扩张
3.1.1主营速冻米面，大单品带动营收增长
主营业务为面向餐饮企业的速冻面米制品的研发、生产和销售。公司秉承“只为餐饮、厨师之选”的战略定位，致力于为餐饮企业提供定制化、标准化的速冻食品及相关餐饮后厨解决方案。主营产品有四大类：油炸类、烘焙类、蒸煮类、菜肴类，SKU数达余种。
早早瞄准细分领域，油条大单品规模优势已凸显。避免与市场规模已趋于稳定的传统大单品水饺、汤圆竞争，千味央厨培育出油条、蒸煎饺、芝麻球、手工蛋挞皮等核心大单品，其中，油条作为公司在早期切入餐饮供应链的核心单品，规模优势明显，高性价比已形成壁垒，已在油条子领域占据绝对领先的市场份额。年油条类产品营收3.51亿元，同比+34.65%，是公司业绩增长的驱动力之一。同时年公司加大了蒸煎饺产品的研发和推广力度，成功将其打造为新的亿元大单品，全年蒸煎饺收入1.35亿元，同比+.87%。
横向挖掘细分领域，纵向拓展新品类，横纵结合有助扩大市占率。公司深入大单品细分领域，使产品适用于不同的消费场景。例如大单品油条：公司从年开始进行油条细分场景下的市场研究，细分出火锅、快餐、自助餐、宴席、早餐、外卖六大场景，并针对性推出茴香小油条、麻辣烫小油条、火锅涮煮油条、外卖专用油条等。同时，为客户提供定制油条，如太二酸菜鱼的黑油条、海底捞的咸蛋*油条。通过挖掘大单品细分领域实现量增，未来油条品类仍会以30%速度增长。通过大单品实现规模效应站稳脚跟后，积极开拓新品类，年公司重点发力烘焙类，成功为客户肯德基、盒马、海底捞上新多款烘焙类产品，具备良好的客户基础，为下一步核心大单品的打造创造了良好的条件。同时，预制菜也是年公司重点
